進貨招標采購，這家藥店為什么這么牛！

據悉，3月22日，一樹舒普瑪集團將開啟第二輪其他商品采購招標發布會。

跟談判說再見

自去年底一樹舒普瑪完成了省內9家龍頭藥品零售連鎖企業的并購整合后，集團目前銷售額超過22億元，藥店數量達到856家，已占據貴州主要藥品零售市場，為集合集團企業的優勢資源，加快各分子公司業務整合步伐、改善松散供應關系，優化廠商和供應商結構，集團將傳統的采購“談判方式”進行了改革，用招標方式逐步進行替換。

2017年3月初，一樹舒普瑪集團組建了“商品委員會”，全權負責集團及下屬各子公司的商品梳理和整合，從各品類的重點單品入手，通過商品競標、集團統談分采、帶量采購等方式，優化廠商及供應商結構，計劃對原有的供應渠道進行精簡和優化，計劃大幅減少廠商及商品數量，提升中標商品市場鋪貨率和占有率，實現中標商品銷量高速增長，打造雙贏局面。

由于供應商競爭激烈，淘汰廠商較多，為提高競標效率，商品委員會對參加競標的企業進行嚴格審查，先考慮獨家、廠家直供、市場管控力強、投標價格優于現有供貨政策的廠家，并規定參與競標的廠商提交的本次競標報價不高于目前一樹舒普瑪集團下游供貨價且不高于貴州省內最低供貨價，否則將被首輪淘汰，不進行“評標”。

對于未參與競標或超過約定投標時間未投標的原供應廠商視為主動放棄雙方合作權力，開標后集團所有分店立即啟動未中標商品退貨清算退貨工作。同時，由商品部牽頭，落實招標和重點品種的完成情況，杜絕未中標的同類產品進入一樹系統，真正實現全集團分子公司力保中標品種迅速上量承諾，確保一樹舒普瑪商品的競爭力，有空間讓利于民。

對于此次招標采購，我們迅速聽到了褒獎之聲——“從此次的采購模式的改變可以看出，一樹采購模式變革又走在行業的前頭。在零售行業類使用醫院的招標模式一樹是先例，不難看出一樹對未來合作的產品和供應商的優化作出了巨大的工作。”

與此同時，這位業內人士還給出了生成結論的兩點論據：

1.梳理連鎖同類產品，篩選優質供應商，使產品價格更加透明化、公開化，產品價格和質量更具保障性。從目前連鎖的門店產品結構來看，一個普藥品種在連鎖有多個廠家同時上柜，規格、劑型，導致和多同類產品積壓在門店，產品中標后的合作連鎖便會對產品進行的長期規劃和引導，形成聚焦。

2.節約采購成本。據內部消息，貴州一樹舒普瑪集團自引進新采購團隊后，在方正董事的帶領下，至2月1日前節約采購成本1000多萬，為集團引進獨家供應品種多個（臨床品種1月份毛利增加4個點），大大提升了貴州一樹舒普瑪集團采購實力。

是個體行為，還是行業運動？

從談判到招標，貴州一樹可謂開了行業先河，如果將這一藥品采購方式在行業內推而廣之，那無疑會引發一場強震。只是，習慣了在潛規則下“掘金”的行業，是否有動力或者有魄力向經年積累而逐漸成型的供應鏈體系斬下頗有風險的一刀呢？

閉上眼睛，粗略回顧藥店行業的發展軌跡，其中一條重要主線正是工商博弈狀態的拉鋸式變化——從產品為王，到終端為王，再到所謂戰略合作（共贏），工商之間的話語權此消彼長，由是成就了今天的局面。

對于今天的藥店來講，面臨的巨大困惑不是創業初始的產品匱乏而是產品過剩，同質化產品數量動輒數十上百種，帶來的自然是終端攔截（傷客）以及價格競爭（損利）。那因何“明知故犯”，道理自然簡單，可積腋成裘的營業外收入實是讓人不舍！

在短期利益與長期利益的抉擇中，多數企業選擇了安于現狀，向現實妥協，不得不說，這是行業發展的絆腳石。我們迫切希望行業能夠出現一些先行者甚或是先驅，以一己之力鞭策行業共同進步。

所幸，我們看到了進行顛覆式創新的貴州一樹們。也許，今天，斬斷傳統利益鏈的“招標”模式還僅是星星之火，但在不可預知的明天，卻可能呈現燎原之勢而生成行業新常態。

行業近年發生的顯性變化是并購整合的高頻發生以及并購整合后規模企業的快速誕生，這樣的趨勢仍會延續，及至出現幾家處于行業制高點的企業才會暫時告一段落。在向這一階段性終點沖刺的過程中，資本與模式同是第一要素，誰能強人一籌便能快人一步。

事實上，在行業走向集中化的進程中，以粗放向精細轉化的創新舉措必然會不斷涌現，從而使這一進程不斷縮短。僅在商品維度，做減法已經成為行業共識，但是否有“欲先此功，必先自宮”的膽量，是否有破而后立的勇氣，才是決定企業最終位次的關鍵性因素。

最后，不得不提及，當行業走近（走進）新格局后，所引發的必然是生態鏈條上的連鎖反應——假設“招標”采購方式成為行業共同選擇，那么，處于供應鏈條上游的企業將被倒逼改變終端策略，也許，“把雞蛋放在一個籃子里”會是明智的選擇。對上游企業來講，面對呼應趨勢的行業變化，莫要進行無謂的阻止，相反要主動擁抱，提前因應變化設定全新的工商合作模型，遠比杞人憂天或是怨天尤人更有意義。