零加成時代 這家二甲醫(yī)院的績效改革有成效

“醫(yī)院原來都有編制員工，現(xiàn)在大部分都是合同管理，原先你不放他他也沒辦法，現(xiàn)在他想走，都不需要和你打什么招呼。”濟(jì)南市第三人民醫(yī)院（下稱濟(jì)南三院）院長劉士懂，每每談起自家醫(yī)院在“強(qiáng)院如林”的省會城市中生存發(fā)展，就有些愁眉不展。

濟(jì)南三院是一所地處濟(jì)南城郊的二級甲等醫(yī)院，劉士懂說，濟(jì)南有眾多大學(xué)附屬醫(yī)院、省級醫(yī)院、部隊(duì)醫(yī)院，濟(jì)南三院過往的發(fā)展，始終像“在夾縫中求生存”。

他們決心“轉(zhuǎn)型”

戰(zhàn)略性績效不只是發(fā)獎金

其實(shí)在劉士懂還是醫(yī)院分管績效的副院長的時候，就開始琢磨讓醫(yī)院“轉(zhuǎn)型”了，那還是2015年的事。

但是因?yàn)獒t(yī)院缺乏相關(guān)專業(yè)人員，濟(jì)南三院改革了很久，依然沒有脫離“根據(jù)業(yè)務(wù)收入和工作量”進(jìn)行績效考核的“老套路”。

2016年，山東省逐步取消了省內(nèi)醫(yī)院的藥品加成，這一年，濟(jì)南三院藥占比超過36%，“在政府補(bǔ)貼不到位的情況下，醫(yī)院要想辦法改善收入結(jié)構(gòu)，提高收入結(jié)構(gòu)的含金量。”績效改革顯得愈發(fā)迫切。

他們找到了一家從事醫(yī)療管理咨詢的專業(yè)公司，從基礎(chǔ)的崗位職責(zé)說明書的編寫入手，重新制定了績效方案，“戰(zhàn)略性績效絕對不是單純發(fā)獎金。”劉士懂說，“我們是通過發(fā)獎金——這個最敏感的杠桿手段和指揮棒作用，撬動醫(yī)院整體思路轉(zhuǎn)變和專業(yè)發(fā)展。”

思路轉(zhuǎn)變，指的是鼓勵一線醫(yī)務(wù)人員向高風(fēng)險、高難度的技術(shù)傾斜，譬如內(nèi)科醫(yī)生，過往對患者的治療常以開藥為主，現(xiàn)在的績效方案鼓勵他們開展一些有創(chuàng)和介入治療，提高績點(diǎn)，藥物用多了，反而會對醫(yī)生進(jìn)行扣罰，即迫使這些醫(yī)務(wù)人員開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高團(tuán)隊(duì)整體的積極性；同時降低藥占比，優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)。

專業(yè)發(fā)展，是醫(yī)院及科室的發(fā)展規(guī)劃，“我們不能因?yàn)槭嵌夅t(yī)院就做社區(qū)、做康復(fù)或者做醫(yī)養(yǎng)結(jié)合，我們要考慮醫(yī)院的文化、歷史，根據(jù)醫(yī)院地理位置和老百姓的期待，做一些戰(zhàn)略性思考，包括品牌專業(yè)的打造和傳承，一些新興優(yōu)勢學(xué)科的培育和扶持，都是我們的考慮范圍。”劉士懂說。

他們明確了4個專業(yè)的發(fā)展方向，包括加強(qiáng)發(fā)展優(yōu)勢學(xué)科骨科微創(chuàng)治療中心；醫(yī)院于2016年掛牌成為濟(jì)南市腫瘤醫(yī)院，醫(yī)院腫瘤相關(guān)治療科室重新獲得發(fā)展機(jī)遇；應(yīng)對二胎潮，大力發(fā)展婦產(chǎn)科；輻射周邊地區(qū)急重癥患者，建立心腦血管急危重癥一體化治療模式。

“我不期望我這個醫(yī)院規(guī)模多大，也不期望我醫(yī)院整體技術(shù)水平多高，但是我有3到4個有影響的專科，我想醫(yī)院就會有比較大的發(fā)展。”

3個月，就出現(xiàn)了效果

不長的時間里，濟(jì)南三院完成了第三方公司入駐，制定醫(yī)院及科室戰(zhàn)略性規(guī)劃，醫(yī)護(hù)技績效方案、職能科室人員定崗定責(zé)和績效考核方法。

2016年12月底，新方案開始實(shí)施，起效速度幾乎可以用一個成語來形容——立竿見影。

“最大的效果是觀念上的轉(zhuǎn)變，讓醫(yī)院工作人員轉(zhuǎn)變到醫(yī)院績效管理的理念上來，他們現(xiàn)在的獎金不與科室收入掛鉤，大家就不會靠開藥，甚至一些沒必要的藥物治療來收治病人。”

對醫(yī)院工作人員來說，他們?nèi)缃衲軌蚯逦刂雷约旱莫劷饦?gòu)成，收了多少病人，做了哪些治療，提了哪些績點(diǎn)，一個績點(diǎn)多少錢，都能一一查詢對應(yīng)；

而對醫(yī)院來說，僅2017年的前3個月，濟(jì)南三院的手術(shù)臺次和全院總收入就在逐步攀升，藥占比則已經(jīng)從2016年的超過36%下降至3月的32.51%。

但改革的成效也伴隨著壓力，績效考核方法換了的同時，激勵導(dǎo)向亦有所改變，過往過度依賴開藥、開檢查的科室醫(yī)護(hù)，一時間，收入可能不升反降。

“院長這里會有很大壓力吧？”

“那肯定的。”劉士懂回答得很干脆，“有人有意見的話，提意見沒問題的，提完我們補(bǔ)全書面資料，然后開績效領(lǐng)導(dǎo)小組的會，績效辦主任一條一條地跟我們反饋，大家充分發(fā)表一下，認(rèn)為他提的這個東西有沒有道理，有道理的話我們就進(jìn)行一些調(diào)整，沒有道理仍然維持原來的方案設(shè)計(jì)，稍微做一些心理建設(shè)。”

他提起很多年前，自己當(dāng)科主任的時候，醫(yī)護(hù)還沒有分開管理，由科主任統(tǒng)一分配醫(yī)護(hù)獎金，“那時候一個科室10個醫(yī)療人員20個護(hù)理人員，分獎金，就是平均分，你現(xiàn)在覺得還可能嗎？”

“我們都是一步一步走過來的。”劉士懂說，“所謂改革，就是利益的重新調(diào)整和分配，肯定會牽扯到一部分人的利益，但是你不能因?yàn)闋砍读艘徊糠秩说睦妫筒桓模瑧?yīng)該為了醫(yī)院的發(fā)展，給他們慢慢做工作，職工會有一個思想逐步接受的過程，慢慢地就會轉(zhuǎn)變過來。”